今天，家族企業(yè)正在統(tǒng)御全球商界。為了確保基業(yè)長青，他們必須通過長期規(guī)劃應對諸多挑戰(zhàn)。第一步就是為企業(yè)和家族的未來治理規(guī)劃路線圖。
長期運營一家家族企業(yè)就像栽植一棵果樹。如果你想在20年后吃到蘋果，那么，你必須現(xiàn)在就栽植蘋果樹，為了確保好收成，你還必須在未來數(shù)年里悉心培育它。你對家族企業(yè)的愿景也一樣，如果你想把企業(yè)以良好的狀態(tài)交給下一代，你同樣必須現(xiàn)在就開始規(guī)劃。
日本石川縣栗津溫泉的法師旅館創(chuàng)業(yè)于718年，距今1300年之久，被記錄為“世界上最古老的旅館”。旅館的主人以世襲制代代相傳，由長子繼承家業(yè)，到今天法師善五郎已是第46代。旅館的仆人以世襲制代代相傳，由少女承繼家業(yè)。法師旅館除在設備上極力維護溫泉旅館的傳統(tǒng)，還保存了許多歷史文物，藉此宣傳日本文化。
只要培育得當，果樹和家族企業(yè)都可以萬古長青。世界上最古老的獨立家族企業(yè)是法師旅館，在近1300年的時間里，這家旅館一直歸日本法師家族所有和管理。該家族的46代人一直成功經營著這間小旅館，并因這家旅館所能提供給客戶的服務而頗感自豪。日本人對傳統(tǒng)的熱愛和家族姓氏的重視，是成就這個傳奇故事的重要元素。事實上，法師家族的故事在我與香港中文大學范博宏教授合著的《家族企業(yè)規(guī)劃圖》（The Family Business Map）一書中為我們描述的一個體系提供了很好的出發(fā)點。這個體系可以幫助所有的家族企業(yè)判明自己擁有的資產、預測未來的“障礙”，并幫助企業(yè)為確保永續(xù)未來開始進行長期規(guī)劃。
在成功的家族企業(yè)中，不管是追求企業(yè)的長期增長，還是專于利基市場，或是更注重管理的敏捷性，家族資產（也就是只有家族能為企業(yè)帶來的獨到貢獻）都為企業(yè)的這些關鍵戰(zhàn)略奠定了基礎。這些貢獻會讓家族自然而然地參與到企業(yè)未來的規(guī)劃中，而當家族資產消失時，就該考慮調整家族在企業(yè)中的角色了。
莫頓 •班納德森與范博宏教授合著的《家族企業(yè)規(guī)劃圖》（The Family Business Map）
家族資產對每個家族及其企業(yè)來說都是獨一無二的。我們在研究中發(fā)現(xiàn)，有些類型的家族資產在不同領域、不同國家和不同地區(qū)的家族企業(yè)中是普遍存在的。只要通過回答某些非常簡單的問題，即可判明這些家族資產，比如：企業(yè)的某段重要歷史或者某個品牌與家族姓氏密切相關嗎？家族所秉持的家庭觀、文化觀或者宗教價值觀是否同樣深入企業(yè)的運營方式？家族的人際網絡對運營企業(yè)有多重要？這些人際網絡在家族各個成員中的體現(xiàn)程度如何？
家族企業(yè)需要強大的家族資產來應對未來的諸多障礙。這些障礙產生于三個層面：第一，與家庭組織、家庭發(fā)展以及家庭利益分化相關；第二，與產品市場、資本市場和勞動力市場密切相關，當行業(yè)增長、行業(yè)結構以及行業(yè)與勞動力市場之間的關系發(fā)生改變，或者當行業(yè)募集新投資的方式發(fā)生改變時，家族企業(yè)就會面臨獨特的挑戰(zhàn)；第三，家族企業(yè)還會面臨制度上的障礙，這種障礙不僅層出不窮而且各式各樣，可能是政治和經濟穩(wěn)定問題，或是不同國家之間繼承法和稅收政策的不同，還可能是潛在阻礙企業(yè)增長的政府監(jiān)管問題，更不用說某些國家或地區(qū)的腐敗問題和缺乏產權保護問題會毫無疑問地阻礙企業(yè)的活動。不可避免地，企業(yè)總要或多或少地應對這些問題，問題的多少取決于企業(yè)所在的地區(qū)和所在的市場。
精準確定自身的競爭優(yōu)勢以及面臨的治理挑戰(zhàn)，對家族企業(yè)是至關重要的。為此，他們必須對家族資產的價值以及目前和將來的障礙知之甚詳。
我們再回到蘋果樹那個比喻，很顯然，如果你想在20年后吃到蘋果，你今天就得栽下蘋果樹而不是橘子樹或梨樹。你對家族企業(yè)的愿景也一樣。根據(jù)你對家族資產和障礙的判斷，你需要為未來20年描繪正確的路線圖。你必須選擇正確的所有權結構、正確的家庭參與方式以及正確的管理結構。
如果你意識到目前的所有權結構存在很多障礙，那么，你必須現(xiàn)在就開始籌劃所有權結構的改革。同樣，如果家族資產日漸衰減將使家族不得不放棄對企業(yè)管理的控制權，那么你現(xiàn)在就要決定如何讓管理團隊專業(yè)化。這是家族企業(yè)路線圖中的第二步。
家族企業(yè)路線圖為家族可以選擇的路線提供了一個非常簡明的圖解。通常，它能做出如下預測：家族資產漸趨減少的企業(yè)應該更多地尋求外部管理的介入，而目前以及未來面臨重大障礙的企業(yè)，則應該積極尋求所有權結構的改革，以便將障礙可能造成的損失減小到最低。
本文作者莫頓•班納德森是INSEAD經濟學教授，André and Rosalie Hoffmann 家族企業(yè)研究中心首席教授，是家族企業(yè)及其治理領域的領先研究者，他關于家族企業(yè)傳承和永續(xù)發(fā)展的研究和著作被廣泛引用。
當企業(yè)家和家族選定了總體路線后，接下來就要開始培育過程了。培育過程可能需要20到30年才能完成，對很多家族企業(yè)來說，這是個永無止境的過程。
對采用“家族內部繼承”（也就是家族企業(yè)路線圖中的“封閉持有”<Closely Held>）計劃的家族來說，首要任務是培養(yǎng)一位家族接班人，并為家族資產的共享和傳承提升家族治理水平。這個任務聽起來很簡單，但實際上需要考慮眾多因素。比如，一個國家的文化如何影響繼任計劃，如何在年輕的家族成員群體中選擇恰當?shù)慕影嗳?，以及如何為新繼承人接管企業(yè)可能發(fā)生的商業(yè)戰(zhàn)略改革進行籌劃等。
對于選擇將企業(yè)決策權交給非家族管理者（家族企業(yè)路線圖中的“授權”<Delegated>）的企業(yè)來說，家族很重要的一個工作，就是培育良好的公司治理結構—可以促使非家族管理者做出符合企業(yè)最佳利益、提升公司價值的決策的治理結構。家族培育的治理結構應該達到這樣的成果：在戰(zhàn)略決策過程中，家族通過董事會影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策，但同時允許非家族成員開展企業(yè)的日常管理工作。也就是說，需要讓家族企業(yè)所有者和外部管理者的價值取向保持一致。
另一種情況是，有些家族企業(yè)擁有可讓他們成功管理企業(yè)的強大家族資產（家族企業(yè)路線圖中的“家族驅動”<Family Driven>），但為了促進企業(yè)增長而募集資金時，他們可能需要稀釋自己的所有權。這時候，家族應該明白，出售股份往往并不像想象得那么簡單，他們會遭遇一些必然的挑戰(zhàn)，包括喪失企業(yè)的所有權等問題（正如吉百利公司<Cadbury’s>發(fā)生的情況一樣）。
家族可以選擇的最后一條路線是完全退出企業(yè)（家族企業(yè)路線圖中的“退出/屈從”<Exit/Passive>）。這是一條當家族無法對企業(yè)再做出多大貢獻，以及當企業(yè)面臨很多嚴峻的挑戰(zhàn)（障礙）時選擇的路線。
雖然并不是所有的家族企業(yè)都能像法師旅館那樣存續(xù)1300年，不過企業(yè)仍然可以選擇其他恰當?shù)摹⒎献陨愍毺貭顩r的路線。而你可以從家族企業(yè)路線圖中學到的是：如何根據(jù)自己獨一無二的家族資產和自己面對的獨特障礙，為家族企業(yè)制訂最佳長期規(guī)劃。若對家族企業(yè)路線圖了然于胸，你也就能讓自己家族企業(yè)的未來安全無憂了。
如需要產品及技術服務，請撥打服務熱線：13659219533
選擇陜西博泰達水處理科技有限公司，你永遠值得信賴的產品！
了解更多，請點擊m.redpic.cn
